POSTULADOS DE CALIDAD VISTO POR DIFERENTES AUTORES

MASAAKI IMAI

(Tokyo, 1930) es conocido en el mundo por ser el padre de la filosofía Kaizen (la mejora continua).

Durante más de 20 años analizó los sistemas de producción y de trabajo de las empresas japonesas y estudió aquellas claves de gestión que formaron parte de la reconstrucción de la economía nipona tras la II Guerra Mundial y tras la crisis mundial del petróleo en 1973. Estas crisis, que afectaron con dureza a la industria de los países desarrollados, parecieron no afectar a grandes compañías niponas.
El objetivo que perseguía con el estudio era determinar cuáles eran los conceptos esenciales que definían el modelo japonés y lo diferenciaban del occidental. No buscaba técnicas de gestión, ni modelos industriales específicos, ni sistemas de implantación de innovaciones. Estaba convencido de que el éxito japonés obedecía más bien a la interiorización de una serie de principios filosóficos que las técnicas de gestión desarrolladas durante los años 50 en las empresas japonesas habían introducido y que tanto empresarios como trabajadores habían hecho suyas como algo natural.

En 1986 Masaaki Imai funda el KAIZEN® Institute que se dedica al trabajo de consultoría para implementar la “mejora continua” en las empresas, de forma que a través de la aplicación del sistema de gestión Kaizen (KMS) consigue incrementar los beneficios de empresas que pertenecen a sectores altamente competitivos.

(cl.kaizen.com/fileadmin/DATA/kaizen_es)

W. EDWARDS DEMING

Al Dr. W. Edwards Deming, el más conocido de los “primeros” precursores, se le acredita el haber popularizado en Japón el control de la calidad, en los albores de la década de los 50. Es quien crea Premio Deming a la Calidad.

Se le reconoce sobre todo por la creación de un sistema de control estadístico, pero sus aportaciones van mucho más allá de sus técnicas. Su filosofía comienza con la alta gerencia, pero el sostiene que las compañías deben adoptar sus catorce puntos de su sistema en todos los niveles.

Los catorce puntos universales postulados por Deming para la administración se resumen en esta forma:

• Crear en el propósito de mejora del producto y servicio, con el plan para hacer competitivos y permanecer en el campo de los negocios.
• Adoptar una nueva filosofía, eliminar los niveles comúnmente aceptado de demoras, errores, productos defectuosos.
• Suspender la dependencia de la inspección masiva, se requiere evidencia estadística de que el producto se hace con calidad.
• Eliminar la práctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en ves de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el precio total.
• Buscar áreas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente.
• Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
• Instituir una supervisión para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la calidad lo cual automáticamente mejore la productividad.
• Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa.
• Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicación entre todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo común.
• Eliminar eslogan y metas enfocadas a implementar la productividad sin proveer métodos.
• Eliminar estándares de trabajo que prescriben cuotas numéricas ya que si la principal meta es la calidad, la calidad se va a ver afectada.
• Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo.
• Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento que permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal más calificado en beneficio de la empresa.
• Crear una estructura en la alta dirección que impulse directamente los 13 puntos anteriores.

JOSEPH M. JURAN

El Dr. Joseph M. Juran es el fundador del Instituto Juran de Wilton, Connecticut. Él preconiza un concepto conocido como Calidad del Proceso de Administración de Empresas, que es una técnica para la aplicación del mejoramiento de la calidad a través de todas las funciones.

Los 10 pasos de Juran para mejorar la calidad son:

• Despertar la conciencia en torno a las oportunidades de mejorar.
• Establecer metas de mejoramiento.
• Organizarse para alcanzar esas metas.
• Impartir capacitación.
• Llevar a cabo proyectos para la resolución de problemas.
• Informar los progresos.
• Dar el debido reconocimiento a cada persona.
• Comunicar los resultados.
• Llevar un recuento del proceso.
• Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento manual sea parte integral de los sistemas y procesos habituales de la compañía.

 WALTER SHEWHART

Publica "Economic Control of Quality of Manufactured Products" 1931 (Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados), en el que se plantean los principios básicos del control de la calidad, sobre la base de métodos estadísticos, centrándose en el uso de Cuadros de Control. Convirtiéndose así en el padre del Control de Calidad Moderno. 

Después del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaron los "Estándares Z" conocidos como los estándares de la Guerra, que enfocaban el uso de los Cuadros de Control para el analisis de datos y su aplicación durante la producción. Estos aportes eran lo único con que se contaba en el campo del control de calidad durante los años cuarenta en el mundo occidental, hasta 1947, en que un grupo de empleados de Johns-Manville terminaron de rodar y editar un video llamado "Control de Calidad Moderno" con el objetivo de promover los aspectos básicos del control de calidad en su empresa entre los empleados e indirectamente a la gerencia: cuadros de control, histogramas, límites para gráficos de barras y cuadros R, así como muestreo.

 ARMAND FEIGENBAUM 

Aplicá un enfoque para el control de la calidad total que bien podría ser los precursores de la Gestión de la Calidad Total (GCT) de hoy. Él promovió un sistema para integrar los esfuerzos de los diversos grupos que forman una organización y para orientarlos hacia la meta de adquirir, mantener y mejorar la calidad. Según Feigenbaum, el enfoque contrario consistiría en inspeccionar y controlar la calidad después de los hechos, en lugar de incorporarla al proceso en una etapa más temprana.

En los comienzos. el control de calidad consistió en la aplicación de métodos estadísticos para mejorar el proceso de manufactura, actualmente es todo un sistema estratégico para ofrecer en forma competitiva bienes y servicios que satisfagan los requerimientos de los consumidores. La implementación de este sistema solo se hace con la cooperación de todos en la compañía, e incluye todas las funciones:  las de marketing, las de investigación y desarrollo, las de manufactura y servicio al cliente: involucra, además, a todas las organizaciones relacionadas con la empresa: las que proveen la materia prima, las que distribuyen el  producto  y  las  que  ofrecen  el  servicio de  posventa. Este  sistema administrativo se conoce como Company Wide Quality Control (CWQC).

La filosofía de Feigenbaum sirvió de base para este modelo administrativo japonés. Se considera que son cuatro los elementos principales de CWQC:

• El  involucramiento de todas  las  funciones (y no sólo de las de manufactura) en las actividades de la calidad (este primer elemento fue una idea tomada directamente de Feigenbaum).
• La participación de los empleados en todos los niveles en esta actividades de la calidad; este segundo elemento es una modalidad típicamente japonesa, que se vincula con los círculos de control de calidad a través de una educación y entrenamiento masivos.
• El propósito de mejorar continuamente; este tercer elemento es la filosofía del mejoramiento continuo, mejoramiento que produce resultados incalculables a largo plazo.
• La atención cuidadosa de la definición de calidad desde el punto de vista del consumidor (este cuarto elemento los japoneses lo aprendieron de las primeras conferencias de Deming).

KAOURO ISHIKAWA 

Contribuyó en forma importante al desarrollo de la administración de la calidad en Japón, afirmó que la calidad es una filosofía revolucionaria de la administración que se caracteriza por las siguien­tes metas estratégicas:

• Busca la calidad antes que las utilidades.
• Desarrolla el infinito potencial de los empleados mediante la edu­cación, la delegación y el respaldo positivo.
• Crea una orientación hacia el consumidor a largo plazo, tanto fuera como dentro de la organización.
• Comunica a través de la organización hechos y datos estadísticos y utiliza la medición como una motivación.
• Desarrolla un sistema en toda la compañía que hace que todos los empleados centren su atención en las implicaciones relacionadas con la calidad de cada decisión y acción, en todas las etapas del desarrollo del producto o el servicio, desde su diseño hasta la venta.

Señalaba:

• El Control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias.
• El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.
• Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos que hacer con ella.
• El control de calidad empieza con la educación y termina con la educación.
• Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educación continua para todos desde el presidente hasta los obreros.
• El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.
• Cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa.
• El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los
• Consumidores.
• Proveer los posibles defectos y reclamos.
• El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspección.
• Eliminase la causa básica y no los sintamos
• El control total de calidad es una actividad de grupo.
• Las actividades de círculos de calidad son partes del control total de calidad.
• El control total de calidad no es una droga milagrosa.
• Si no existe liderazgo desde arriba no se insiste en el Control Total de Calidad.

 SHIGERU MIZUNO

Involucrado en la administración de calidad por su participación en la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE). Los pensamientos de Mizuno en calidad total son muy similares a los de Ishikawa. Sin embargo, algunos conceptos diferentes con presentados en su libro Control de calidad total a todo lo ancho de la compañía (Mizuno, 1988). Este autor propone el despliegue de políticas de calidad como el enlace entre la alta adminsitración y las decisiones estratégicas de la organización con la operación de la misma. Su aportación utiliza los conceptos de sistemas y resalta la importancia de extender la calidad a toda la organización.

 PHILIP CROSBY

Autor del libro Quality is Free (la calidad es gratuita) alcanzó mayor éxito al promover sus opiniones y al fundar la Escuela Superior de la Calidad en Winter Park, Florida. Él sostiene que la mala calidad en la empresa término medio le cuesta a ésta casi el 20% de sus ingresos, y que esa merma se podría evitar casi en su totalidad con la adopción de buenas prácticas de calidad. Sus conceptos “absolutos” sobre la calidad son los siguientes:

• La calidad se define como el fiel cumplimiento de los requisitos y no como lo “bueno”.
• El sistema adecuado para lograr la calidad se basa en la prevención, no en la evaluación.
• La norma de desempeño consiste en reducir a cero los defectos y no sólo en lograr una “buena aproximación”.
• La medición de la calidad es el precio que se paga por las discrepancias en relación con los requisitos; y no un medio de obtener índices útiles.

Hace énfasis en la motivación y la planificación, y no presta atención ni al control estadístico del proceso ni a las diversas técnicas que Deming y Juran proponen para la resolución de problemas. Él afirma que la calidad es gratuita porque el modesto costo de la prevención siempre será menor que los costos derivados de la detección, la corrección y el fracaso. A semejanza de Deming, Crosby plantea también sus catorce puntos para la buena administración:

• Compromiso de la gerencia
• Equipo para el mejoramiento de la calidad
• Medición de la calidad
• Costo de la calidad
• Conciencia de la calidad
• Acción correctiva
• Planificación para lograr la meta de cero defectos
• Capacitación del supervisor
• El día de cero defectos
• Establecimiento de metas
• Eliminación de las causas de error
• Reconocimiento
• Consejos de calidad
• Hágalo todo otra vez 

 Fundamentos de Calidad Total. José Ángel Maldonado.  

 ISBN-13: 978-84-695-0528-1
Nº Registro: 11/119900
 (www.eumed.net/libros/2011f/1117/index.htm)

SHIGEO SHINGO

Sus contribuciones a las técnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a abatir sus costos en un 60 y hasta un 80%.

Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la administración y diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de manufactura van en sentido contrario a las tradicionales.

Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar:

- El Justo a Tiempo

- El sistema de Jalar vs. Empujar

- El Poka Yoke

- El Sistema de Control Visual

Su definición de desperdicio: cualquier elemento que consume tiempo y recursos, pero que no agrega valor al servicio.

Justo a tiempo: Este sistema tiene una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”.

Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:

• Los defectos de la producción se reducen al 0 % porque al momento en que se presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.

• Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros materiales consumibles quedan también en ceros.

• El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.

• Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores.

El sistema de “JALAR” versus “EMPUJAR”: Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza unicamente si la línea siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita y cuanto.

El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos que se les presenten.

Poka – Yoke: Este también conocido como a prueba de errores, o como “cero defectos”.

Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto.

Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la limpieza, por que es más difícil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un hábito para que siempre este limpio y ordenado.

JAN CARLZON

Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de servicios. Creador del concepto Momentos de la Verdad, a partir del cual desarrolló un programa de administración de la calidad para empresas de servicio. Los momentos de la verdad son intervalos que pueden durar tan solo 5 segundos, en los que los empleados de una organización tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega de un servicio; en esos momentos la compañía se pone a prueba, pues su imagen depende de la capacidad del empleado para dejar satisfecho al cliente y causarle una grata impresión.

Sus estrategias de calidad consisten en apoyar y hacer de la persona que se encuentra en contacto directo con el cliente, la más poderosa de la organización, para así poderle dar autoridad de pasar por encima de políticas y reglas internas con tal de lograr la satisfacción del cliente, a esto Carlzon lo llama invertir la pirámide organizacional.

La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con el cliente.

La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama “el ciclo del servicio”.

Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades.

No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario.

GENICHI TAGUCHI

Científico y pensador de la calidad de la época actual, Ingeniero en Electrónica con Doctorado en Estadística, es reconocido por sus estudios de Capacidad del Proceso y su metodología de Diseño de Experimentos.

Afirma que todo desperdicio, reproceso o falta de calidad tiene un costo para la sociedad.

Desarrolló el Metodo Taguchi para efectuar diseño de experimentos, Diseños Robustos, simplificando esta técnica estadística, elaborando el libro del mismo nombre.

Desarrolló sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria.

Diseño Robusto: Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, por que en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes.

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.

Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las características que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.

 (http://calidad-medioambiente.blogspot.com)

Modelo MALCOLM BALDRIGE

El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes. También deben dirigir, responder y gestionar el desempeño basándose en los resultados. Las medidas y los indicadores del desempeño y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre las que construir las estrategias clave. Estas estrategias deben estar relacionadas con los procesos clave y con la alineación de los recursos. De este modo, se conseguirá una mejora en el desempeño general de la organización y la  satisfacción de los consumidores y de los grupos de interés.

La evaluación de las organizaciones candidatas al MBNQA se basa en sus logros y mejoras en siete áreas, conocidas como los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence.:

CRITERIO 1: Liderazgo(120 puntos)

“La categoría liderazgo examina cómo los líderes seniors de la organización guían y sostienen la organización. También se examina el gobierno de la organización y cómo la organización gestiona sus responsabilidades éticas, legales y con la comunidad”

CRITERIO 2: Planificación estratégica (85 puntos)

“La categoría planificación examina cómo la organización desarrolla los objetivos estratégicos y los planes de actuación. También se examina cómo los objetivos estratégicos elegidos y los planes de actuación son desarrollados y modificados si las circunstancias lo requieren y cómo se mide el progreso”

CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado (85 puntos)

“La categoría enfoque en el cliente y el mercado examina cómo la organización determina los requerimientos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de los clientes y de los mercados. También se examina cómo la organización construye relaciones con los clientes y determina los factores clave que llevarán a la adquisición, satisfacción, fidelización y retención del consumidor”

CRITERIO 4: Medida, análisis y gestión del conocimiento (90 puntos)

“La categoría medida, análisis y gestión del conocimiento examina cómo la organización selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, información y sus activos basados en el conocimiento. También examina cómo la organización revisa su desempeño”

CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos (85 puntos)

“La categoría enfoque en los recursos humanos examina cómo los sistemas de trabajo de la organización y el aprendizaje de los empleados y la motivación permiten a todos los empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en alineación con los objetivos generales de la organización, la estrategia y los planes de actuación. También se examinan los esfuerzos de la organización para crear y mantener un entorno de trabajo y un clima de apoyo a los empleados que lleven a la excelencia del desempeño y a un crecimiento personal y organizativo”

CRITERIO 6: Gestión por procesos (85 puntos)

“La categoría gestión por procesos examina los aspectos clave del proceso de gestión de la organización, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y organizativos para crear valor a los consumidores y a la organización y a apoyo clave a los procesos. Esta categoría incluye a todos los procesos clave y a todas las unidades de trabajo”

CRITERIO 7: Resultados(450 puntos)

“La categoría resultados examina el desempeño de la organización y su mejora en todas las áreas clave- resultados del producto y servicio, satisfacción de los clientes, resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeño se examinan en relación a la competencia y a otras organizaciones que proporcionan productos y servicios similares”

Conceptos fundamentales

Los criterios del modelo Malcom Baldrige se construyeron sobre unos Valores y Conceptos Nucleares. Las organizaciones que persiguen un desempeño excelente deben difundir estos conceptos y valores a fin de que se incrusten en las creencias y en los comportamientos de la organización:

• Liderazgo visionario
• Excelencia orientada al consumidor
• Aprendizaje organizativo y personal
• Valorar a empleados y socios
• Agilidad
• Enfoque en el futuro
• Gestión para la innovación
• Gestión por hechos
• Responsabilidad social
• Enfoque en resultados y creación de valor
• Perspectiva del sistema

Proceso de evaluación

Las empresas que desean presentar su candidatura al MBNQA deben presentar información detallada sobre cada uno de los siete criterios detallados anteriormente. A las empresas solicitantes se les dedican entre 300 y 1.000 horas de revisión y un equipo de expertos independientes les realiza un informe sobre las fortalezas de su organización y las posibles oportunidades de mejora.

Beneficios de la aplicación

Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicación de este modelo de la GCT van más allá de la consecución de un premio. Según las propias fuentes de la ASQ, la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se traduce generalmente en una mejora en las relaciones de los empleados, en una mayor productividad, en una mayor satisfacción de los clientes, en un incremento en la cuota de mercado y en una mejora en la rentabilidad. Además, muchas organizaciones deciden participar con la finalidad de conseguir una valoración crítica de su organización que les permita identificar sus fortalezas y sus oportunidades de mejora.

Calidad total y productividad, Segunda edición; Humberto Gutierrez

Método Juran Análisis y planeacion de la calidad, quinta edición; Mc graw Hill